作為一個(gè)靠科學(xué)技術(shù)吃飯的民營企業(yè)，我們都知道技術(shù)是企業(yè)的立身之本，然而在一個(gè)企業(yè)中有了技術(shù)并不代表有了一切?？v觀世界500強(qiáng)企業(yè)中國占多少，是我們的技術(shù)不行嗎？中國的原子彈可以爆炸，航天飛機(jī)可以上天，這足以證明我們的技術(shù)并不差?？山K究技術(shù)是人研發(fā)的，產(chǎn)品是人生產(chǎn)的，一流的產(chǎn)品需要一流的技術(shù)，更需要一流的管理。
我想撇開枯燥的理論，從各個(gè)成功者的事例中找一下，究竟是什么原因使他們能創(chuàng)造市場(chǎng)需求，先賣產(chǎn)品，后賣管理。
案例1.
中國企業(yè)中做的最好的要算得上砸冰箱出名的“海爾”，無論是OEC管理，市場(chǎng)鏈SST還是SBU創(chuàng)新經(jīng)營在海爾都有比較好的成果，有人要提出這樣的疑問：為什么在海爾，這些管理模式都可以被海爾創(chuàng)造，為海爾所用，這些管理模式又可以完善海爾的執(zhí)行力呢？為什么別的企業(yè)也在學(xué)就學(xué)的不徹底呢？
答案非常簡單：別的企業(yè)沒有這種氛圍和機(jī)制，就好像全中國的企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田的“看板管理”一樣，為什么同樣學(xué)不會(huì)或者學(xué)不徹底呢？不要忘了豐田看板的背后是豐田企業(yè)文化的支撐。
“要么不做，要做就要做成功”這是海爾的文化理念，海爾人也是這樣做的，從這里看這些管理模式之所以能在海爾開花結(jié)果，就在于海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。
案例2.
我在雜志上曾看到過這樣一個(gè)事例，說老李和老張是某廠的門衛(wèi)，一天老李突然高血壓需要休息，廠長便讓行政科長去處理這件事，可下班時(shí)廠長發(fā)現(xiàn)這兩天怎么都是老張?jiān)谏习啵谑蔷蛦柪蠌?，“老李休息了，誰換你的班呀？”“科長說你這幾天忙，待明天請(qǐng)示你之后再定，這幾天我連軸轉(zhuǎn)?！崩蠌埨侠蠈?shí)實(shí)的回答了。第二天，科長問廠長該怎么辦，廠長就說：“你讓我做行政科長嗎？”
是廠長沒放權(quán)，還是科長沒履行自己的職責(zé)？托馬斯曾說過：“如果你總是職責(zé)不清，就很容易失去責(zé)任心?！痹囅肴绻髽I(yè)的管理者該管什么，不該管什么總弄不清楚，結(jié)果只會(huì)爺爺忙死，爸爸氣死，孫子疲勞死。而員工如果連自己該干什么都不知道，想畢他也就不知道自己該承擔(dān)什么樣的責(zé)任。
案例3.
借用一下《贏在執(zhí)行中》的例子：通用電氣總裁韋爾奇被譽(yù)為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對(duì)他的了解和尊重，并非是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權(quán)就賣了700萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫一些“便條”并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣500個(gè)高級(jí)職位的人。
就此看來領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)溝通，“每個(gè)好的想法（觀念）讓每一個(gè)員工都知道（接受）；每個(gè)好的做法（技術(shù)）讓每個(gè)員工都去做”韋爾奇告訴我們“成功在于溝通”，而我們也都知道一種融洽的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，要比壓服式的“高壓統(tǒng)治”，更能令人由內(nèi)心深處產(chǎn)生動(dòng)力。
領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)身先士卒，當(dāng)你坐在裝有空調(diào)的辦公室中的時(shí)候，難以相象你的員工會(huì)在38度高溫的環(huán)境中無怨地工作。當(dāng)員工加班苦干的時(shí)候，千萬別讓他們認(rèn)為你在家里看球賽。
領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)愛惜人才、知人善用，要知道“帶走我的員工，半年后我的工廠將一片廢墟；帶走我的工廠，半年后我將有一個(gè)更好的工廠。”
案例4.
國內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點(diǎn)上班，管理嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴(yán)格，但不適應(yīng)中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴(yán)，自己的企業(yè)管理的太嚴(yán)，這本身對(duì)員工就是一種付出，需要相應(yīng)的成本回報(bào)；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會(huì)不會(huì)交通堵塞，不可能每天都提前一個(gè)小時(shí)動(dòng)身去公司。最后變成制度剛開始嚴(yán)格執(zhí)行幾天，以后就是總經(jīng)理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當(dāng)嚴(yán)格。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點(diǎn)上班，九點(diǎn)十五分以前到公司的，一個(gè)月三次以內(nèi)不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護(hù)，執(zhí)行得很好。
也許你也看過不少關(guān)于企業(yè)管理這方面的書，聽過不少講座，也悟出企業(yè)的生存需要嚴(yán)格的制度，但不要忘了制度的制定需要依據(jù)太多的東西，制度的合理程度、制度考慮的周全程度、制度的繁瑣程度等等，都會(huì)直接影響到制度的執(zhí)行程度。古有：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為梔”，吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉，所以適合自己的才是最好的。
綜合上述，我覺得執(zhí)行力強(qiáng)大的企業(yè)都有這些共同點(diǎn)：
第一、執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)內(nèi)部集聚有強(qiáng)大的執(zhí)行力文化，并使之形成一種無形的企業(yè)文化。
第二、從總裁到員工都具備清晰的執(zhí)行力意識(shí)，并形成了系統(tǒng)的思維方式與良好的行為習(xí)慣。
第三、執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的管理層親自參與到團(tuán)隊(duì)中去，使員工成為自己的合作伙伴。
第四、善于融會(huì)貫通，知道自己真正缺的是什么，補(bǔ)的什么。
學(xué)習(xí)《贏在執(zhí)行》就是為學(xué)以致用，就我們公司而言，從管理方面來看，我們制定了相當(dāng)?shù)轿坏墓芾碇贫?，然而有些卻不像管理者預(yù)計(jì)的那樣有效。從企業(yè)文化上來分析，中緯公司成立十年，十年來我們傳承下來的企業(yè)文化是什么？是中緯簡報(bào)、是中緯網(wǎng)站、是迎春晚會(huì)、是職工旅游……
當(dāng)然這是企業(yè)文化，可這些只是企業(yè)文化的一小部分，而企業(yè)文化中真正重要的是為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念的東西，在這些東西中我們傳承下了什么？恐怕只有在中緯我八點(diǎn)上班六點(diǎn)半下班，就是遲到和早退的意識(shí)吧。如果我們今天所貫徹的執(zhí)行力文化，能像考勤文化一樣被傳承下來，那么我們中緯就可以像海爾一樣賣我們的管理理念了。
再者是責(zé)任心方面，企業(yè)是由一個(gè)個(gè)人組成的，并不是有法人代表一人組成，因此，企業(yè)的興衰、執(zhí)行力的強(qiáng)弱不是某個(gè)人的責(zé)任而是一批人的責(zé)任。就公司目前而言，最忙的不是基層領(lǐng)導(dǎo)、不是員工而是我們的上層領(lǐng)導(dǎo)。究其原因我覺得，現(xiàn)在我們無論那一個(gè)部門出現(xiàn)問題，都推到上層領(lǐng)導(dǎo)這里等待他們解決，所以就出現(xiàn)了“爺爺忙死，爸爸氣死，孫子疲勞死”這一現(xiàn)象，而想要解決這一難題，我們就必須做到：第一，明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并賦予他充分的權(quán)力；第二步，把目標(biāo)分解成具體的任務(wù)；第三步，要求部下不斷“回報(bào)”；第四步，采取措施避免下屬只報(bào)喜不報(bào)憂的行為，倡導(dǎo)下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過錯(cuò)，弄清問題的真相。
還有就是我們現(xiàn)在的管理制度，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，上層領(lǐng)導(dǎo)憚心竭慮尋求各種方法、制定各項(xiàng)規(guī)章制度，但是我們也應(yīng)當(dāng)想到制定一個(gè)制度就等于給執(zhí)行者頭上戴了一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)，所以我建議公司在制定制度之前能否集思廣意，三思而后行。
最后，公司應(yīng)該注重管理團(tuán)隊(duì)人員的培養(yǎng)及提高，管理團(tuán)隊(duì)是公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的直接執(zhí)行者，也是他們將這些戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)傳輸給具體員工的傳教士，只有他們對(duì)公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的了解才能正確地將此戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)傳給具體的每個(gè)員工。因此公司文化的建設(shè)及業(yè)務(wù)的提高首先必須要培養(yǎng)和提高管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)及管理能力，公司才能得以順利、健康地發(fā)展。說到執(zhí)行力，如果管理團(tuán)隊(duì)中的管理人員都不能很好地執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)戰(zhàn)略，員工又怎么能辦得到呢？如果管理團(tuán)隊(duì)本身對(duì)公司的管理有疑義，但沒有提出來討論，開討論會(huì)時(shí)只有一種聲音，出了會(huì)議室后卻有十種聲音，這樣的執(zhí)行又怎么做到位呢？
關(guān)于執(zhí)行力我們要做的還很多，要客服的困難也很多，希望我們每個(gè)中緯人能將它銘記在心，不要讓它成為沒有子彈的槍，沒有握緊的拳頭，也希望當(dāng)別人再談及中緯的時(shí)候，想到的是我們的執(zhí)行力文化，更希望“中緯執(zhí)行力文化”能從我們這一代開始傳承！
